Alla ricerca dell'Operational Excellence

17 Luglio 2017

A colloquio con Sergio Pedrazzini, titolare della SP Management & Consulting Sagl di Gordola: società di consulenza specializzata nell’ottimizzazione aziendale e nell’Operational Excellence. 

 

- Cosa s’intende per “Operational Excellence”? Il termine “eccellenza operativa” ha, di per sé, diverse definizioni. Il mio personale concetto mira a migliorare la competitività delle imprese, abbattendo sprechi e inefficienze, ottimizzando i processi e riducendo la variabilità dei loro “output”. Mi riferisco a quell’elevato standard di realizzazione che ogni azienda dovrebbe cercare di raggiungere, attraverso una continua dedizione al miglioramento e all’efficienza.

 

- Lei offre alle imprese servizi di consulenza finalizzati, appunto, al miglioramento dell’Operational Excellence. Su quali fronti bisogna agire per centrare un obiettivo strategicamente così importante? Innanzitutto bisogna avere la volontà e la capacità di capire dove si è e dove si vuole andare, cosa che talvolta richiede coraggio. Se non si sa dove ci si trova, non è possibile definire come e con quali passi si potranno raggiungere determinati obiettivi. Definire obiettivi ambiziosi e raggiungerli nei tempi previsti può rappresentare un problema, perché ancora troppo spesso si naviga "a vista". 
Va inoltre ricordato che sovente miglioramento fa rima con cambiamento: e proprio qui risiede la difficoltà principale. Ho seguito dei progetti di ottimizzazione nell’ambito dei quali alcune figure importanti (quadri e/o responsabili) non avevano alcun interesse a partecipare in maniera proattiva al cambiamento. Di conseguenza anche il personale ha fatto un'enorme fatica a seguire il ritmo. Risultato? Tempi molto più lunghi, costi più elevati, momenti di frustrazione, obiettivi raggiunti solo parzialmente.

 

- Sotto quali aspetti l’Operational Excellence, una volta raggiunta, produce ricadute positive? L’eccellenza operativa, in realtà, non la si raggiungerà mai. È piuttosto una ricerca continua dell’ottimo… In ogni caso gli effetti positivi di questa costante ricerca sono molteplici. Da una parte, un drastico miglioramento della concorrenzialità. Dall’altra, la riduzione degli sprechi e dei tempi morti: con un susseguente abbattimento dei costi e un incremento dei margini.
Last but not least, può incidere positivamente sulla soddisfazione del personale: raggiungere obiettivi importanti, rafforza il senso di appartenenza alla squadra!

 

- Per offrire una gamma di servizi così diversificati, lei deve disporre di molteplici competenze, maturate nelle esperienze professionali precedenti… Nella mia vita professionale ho lavorato sia nel settore dei servizi, sia in quello industriale. Ho iniziato a La Posta come responsabile di una sezione di sviluppo di sistemi informatici. Successivamente ho avuto il privilegio di conoscere il ramo industriale, dapprima come responsabile IT alla Schindler Elettronica SA di Locarno, presso la quale - 3 anni più tardi - sono stato incaricato di guidare la produzione in un momento di forte espansione dell’azienda. In seguito, nel 2008, ho avuto l’opportunità di dirigere le Officine FFS di Bellinzona in una fase post-sciopero estremamente delicata. Si trattava infatti di guidare l’integrazione nel settore viaggiatori (prima dello sciopero le Officine erano parte integrante di FFS Cargo), nonché di rilanciare lo stabilimento con un programma di ottimizzazione, cercando contemporaneamente di allargare la parte di mercato terzi. Sono poi diventato General Manager della RUAG di Lodrino, passando quindi dalla ferrovia all’aviazione, e vi sono rimasto fino al 2015, anno in cui ho deciso di creare una mia società.

 

- Come si svolge una sua consulenza tipo? È fondamentale capire sin dall'inizio, insieme al cliente, quale sia la situazione attuale: capire dove si è oggi per sapere dove andare domani. Lo "screening" permette di conoscere, in tempi relativamente brevi e con uno sforzo contenuto (secondo la regola di Pareto dell’80:20), quali sono gli aspetti da approfondire o da risolvere in maniera prioritaria. Una volta fissate le priorità, sempre con il cliente si definiscono le modalità, il "come" ci si vuole arrivare. Per me il coinvolgimento del cliente è basilare. La mia società - grazie alle esperienze già vissute dal sottoscritto - lo accompagna in questo cammino, facilitandogli il processo.
È bello vedere come alcune figure aziendali - dopo essersi confrontate, nei colloqui di screening pianificati, con tematiche sulle quali non avevano mai riflettuto - si attivino già durante la fase di analisi. Questa è una delle soddisfazioni maggiori, in quanto abbiamo la conferma di aver portato degli stimoli.

Una volta definito con il cliente dove si è e dove si vuole andare, inizia la fase di realizzazione, cioè della messa in atto delle misure definite. Idealmente questo processo dovrebbe essere gestito dal cliente stesso, noi possiamo stargli accanto all’inizio. Se richiesto, riprendiamo noi il lead delle attività.

 

- Quali tempistiche d’intervento bisogna prevedere prima di riuscire ad ottenere dei risultati tangibili e misurabili? Dipende da diversi fattori: dalle lacune iniziali, dalla volontà del cliente di risolverle, oltre che dai mezzi a disposizione (in particolare tempo e risorse necessarie). La velocità di avanzamento la definisce quindi in buona parte il cliente. Talvolta, però, anche la concorrenza…
Per mantenere alte la guardia e la motivazione, si cerca comunque di raggiungere velocemente i cosiddetti “low hanging fruits” (primi risultati importanti). Noi di SP Management & Consulting puntiamo molto sulla pratica e meno sulla teoria, spingendo il cliente a fare più che a capire complicati modelli teorici.

 

- Ci sono dei fattori ricorrenti di debolezza, oppure ogni caso è un caso a sé? Una debolezza riscontrata in tante occasioni consiste nel non misurare la performance attuale, almeno nei suoi elementi più importanti. È come se un pilota d’aereo navigasse “a vista” e senza strumenti con trecento passeggeri dietro di sé. Chi salirebbe su un aereo pilotato in questo modo? E poi ci si chiede perché le cose non vanno bene…
Noi lavoriamo molto sull'analisi degli sprechi e dei cosiddetti colli di bottiglia su percorsi e processi "obbligati": la capacità massima di un sistema o di un processo corrisponde infatti a quanto "passa" attraverso il collo di bottiglia.
Lavorare sui colli di bottiglia permette di metterli in evidenza, quindi di affrontarli e risolverli. Spesso, purtroppo, si constata che s’investono tempo e risorse nel punto sbagliato.

Un'altra lacuna frequente è la capacità poco sviluppata di raggiungere degli obiettivi ambiziosi in maniera sistematica. A volte si definiscono sì degli obiettivi (anche molti), ma poi li si dimenticano, per poi accorgersi - a fine anno - di non averli raggiunti, o solo in parte. Meglio quindi definirne di meno, ma seguirli con la giusta attenzione e sistematicità:  anche su questo aspetto possiamo offrire al cliente la nostra pluriennale esperienza pratica, coronata da diversi successi.